Las 7 posiciones jerárquicas en una empresa: funciones, niveles y ejemplos

En una empresa de quince trabajadores, el fundador puede encargarse de las finanzas, contratar personal y supervisar directamente las ventas. En una multinacional con miles de empleados, esas mismas responsabilidades probablemente estarán repartidas entre varios departamentos, cada uno con sus propios directivos y responsables.

La diferencia no responde exclusivamente al tamaño. También intervienen la estrategia empresarial, el sector, la cultura organizativa y la necesidad de coordinar actividades cada vez más especializadas.

Las posiciones jerárquicas de una empresa permiten distribuir responsabilidades, establecer mecanismos de supervisión y determinar quién tiene autoridad para adoptar determinadas decisiones. Sin embargo, una estructura bien definida no garantiza por sí misma una gestión eficaz.

La investigación en psicología organizacional y administración de empresas ha demostrado que aspectos como la autonomía, la claridad de funciones y la calidad de la comunicación también influyen en el funcionamiento de los equipos.

Qué son las posiciones jerárquicas de una empresa

Una posición jerárquica es el lugar que ocupa una persona dentro de la estructura formal de autoridad de una organización. Determina, entre otras cuestiones, sus responsabilidades, su capacidad de decisión y las relaciones de dependencia con otros puestos.

Conviene distinguir tres conceptos:

• Nivel jerárquico: posición relativa dentro de la cadena de autoridad.
• Puesto de trabajo: conjunto de funciones y responsabilidades asignadas a una persona.
• Organigrama: representación gráfica de las relaciones formales entre los puestos y departamentos.

Henry Mintzberg (1980), uno de los principales investigadores del diseño organizativo, distinguió cinco componentes básicos: ápice estratégico, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y personal de apoyo.

Esta propuesta resulta especialmente interesante porque cuestiona una interpretación demasiado simple de las empresas. No todos los trabajadores pueden colocarse en una única escalera de autoridad: existen especialistas y departamentos que desempeñan funciones transversales sin supervisar directamente a otros empleados.

Las 7 principales posiciones jerárquicas en una empresa

La siguiente clasificación recoge siete niveles habituales, aunque no constituye un modelo obligatorio ni universal. Determinados puestos pueden desaparecer, agruparse o situarse a una misma altura dentro del organigrama.

1. Director general o CEO

El Chief Executive Officer (CEO), frecuentemente denominado director general o consejero delegado, es la figura responsable de dirigir ejecutivamente el conjunto de la empresa.

Entre sus funciones habituales encontramos:

• Definir y ejecutar la estrategia empresarial dentro de sus competencias.
• Coordinar las grandes áreas de actividad.
• Tomar decisiones sobre inversiones y asignación de recursos.
• Evaluar resultados y supervisar al equipo directivo.
• Representar ejecutivamente a la compañía cuando corresponde.

En una pequeña empresa, el CEO puede ser también su fundador y principal accionista. En organizaciones grandes, acostumbra a ser un profesional contratado o designado por los órganos competentes.

Es necesario introducir un matiz: el CEO no siempre constituye la máxima autoridad societaria. Puede responder ante un consejo de administración y no necesariamente ocupa su presidencia.

2. Alta dirección o comité ejecutivo

Bajo la dirección general suele encontrarse un equipo formado por responsables de las principales funciones estratégicas.

Los títulos utilizados varían entre organizaciones, especialmente cuando se emplea la terminología anglosajona conocida como C-suite.

Estas funciones pueden solaparse según el tamaño y el sector. Por ejemplo, algunas compañías reúnen tecnología y sistemas de información bajo un mismo responsable.

El comité ejecutivo facilita que las decisiones estratégicas incorporen distintas perspectivas, aunque también puede generar problemas cuando sus integrantes defienden exclusivamente los intereses de sus departamentos.

3. Directores de departamento o unidad de negocio

Los directores departamentales transforman los objetivos generales en planes para ámbitos específicos.

Un director comercial, por ejemplo, puede encargarse de diseñar objetivos de ventas, distribuir presupuestos y supervisar los resultados de diferentes equipos.

También existen directores de fábricas, países, delegaciones y unidades de negocio. Su autonomía depende del modelo de organización.

Alfred Chandler (1962) estudió cómo el crecimiento y la diversificación de grandes empresas estadounidenses favorecieron la aparición de estructuras con divisiones relativamente autónomas.

La principal dificultad de este nivel consiste en equilibrar los objetivos particulares del departamento con los intereses generales de la organización.

4. Gerentes y mandos intermedios

Los mandos intermedios conectan las decisiones estratégicas con el trabajo cotidiano. Pueden responsabilizarse de una tienda, un equipo comercial, una planta productiva o un proyecto.

Sus principales actividades incluyen:

• Organizar recursos y distribuir responsabilidades.
• Traducir objetivos generales en tareas verificables.
• Resolver incidencias operativas.
• Evaluar el cumplimiento de los objetivos.
• Comunicar necesidades del equipo a la dirección.

Estos profesionales afrontan una situación particular: reciben instrucciones de sus superiores y, simultáneamente, deben responder a las necesidades de sus subordinados.

Rizzo, House y Lirtzman (1970) estudiaron dos fenómenos relevantes para comprender estas dificultades: la ambigüedad de rol, cuando las responsabilidades no están suficientemente definidas, y el conflicto de rol, cuando existen exigencias incompatibles.

5. Supervisores y coordinadores de equipo

Los supervisores se ocupan del seguimiento directo de las actividades realizadas por los trabajadores.

Un responsable de turno en una fábrica puede comprobar los procedimientos de seguridad, organizar las tareas y responder ante una incidencia durante la jornada.

No todas las organizaciones distinguen entre supervisor y gerente. En algunas, ambas funciones recaen en una misma persona.

Su eficacia tampoco puede medirse únicamente por la capacidad de controlar el trabajo ajeno.

La investigación de Ruth Wageman (2001) sobre equipos autogestionados mostró que el diseño de los equipos y determinadas prácticas de liderazgo influyen en su funcionamiento. Una supervisión constante, por tanto, no sustituye una distribución adecuada de responsabilidades.

6. Profesionales técnicos y especialistas

Este grupo reúne trabajadores que aportan conocimientos específicos: ingenieros, programadores, psicólogos, economistas, arquitectos, abogados o especialistas en análisis de datos.

Su característica principal es que su contribución depende fundamentalmente de una competencia profesional especializada.

Un ingeniero sénior puede carecer de subordinados y, aun así, disponer de mayor autonomía técnica y remuneración que determinados responsables de equipo.

Esta circunstancia demuestra que jerarquía, experiencia, salario e influencia no son variables equivalentes.

En muchas organizaciones existen carreras profesionales paralelas: una orientada a la gestión de personas y otra al desarrollo de conocimientos técnicos.

7. Personal operativo, administrativo y de apoyo

Aquí encontramos numerosos puestos relacionados con la ejecución cotidiana de las actividades empresariales: trabajadores de producción, atención al cliente, personal administrativo, auxiliares y profesionales de servicios internos.

Sus funciones pueden comprender:

• Fabricación y prestación directa de servicios.
• Gestión documental y administrativa.
• Atención comercial y resolución de consultas.
• Logística y mantenimiento.
• Apoyo a departamentos especializados.

Sería incorrecto considerar que todos estos empleos son poco cualificados o carecen de autonomía. Un profesional de mantenimiento industrial, por ejemplo, puede necesitar una formación técnica considerable.

Tampoco deben confundirse el núcleo operativo y el personal de apoyo. En el modelo de Mintzberg, ambos desempeñan funciones organizativas diferentes y no tienen por qué ocupar el mismo nivel jerárquico.

Tabla resumen de los niveles jerárquicos

Esta tabla representa una estructura orientativa. En la práctica, algunas posiciones pertenecen a líneas funcionales paralelas y sus responsabilidades pueden superponerse.

¿Qué lugar ocupan los accionistas, el presidente y el consejo de administración?

Una limitación frecuente de los organigramas divulgativos consiste en mezclar cargos laborales con órganos de gobierno corporativo.

En una sociedad mercantil española conviene distinguir:

Junta general de socios o accionistas. Es el órgano a través del cual los socios adoptan acuerdos sobre materias de su competencia, como determinadas decisiones societarias o el nombramiento de administradores.

Consejo de administración. Cuando existe, constituye una modalidad de órgano de administración. Ejerce las funciones legales y estatutarias correspondientes, supervisa la gestión y puede delegar determinadas facultades.

Presidente del consejo. Dirige el funcionamiento de este órgano conforme a sus competencias. No debe confundirse automáticamente con el CEO.

Dirección ejecutiva. Gestiona la actividad empresarial de acuerdo con las facultades atribuidas y los mecanismos de supervisión establecidos.

La Ley de Sociedades de Capital española regula estas cuestiones, aunque también permite otros sistemas de administración, como el administrador único o varios administradores.

Por tanto, no todas las empresas tienen consejo de administración ni todas las sociedades cuentan con un CEO. Tampoco es necesario cotizar en bolsa para tener accionistas y órganos societarios de gobierno.

Los principios de gobierno corporativo de la OCDE (2023) insisten precisamente en la necesidad de definir las responsabilidades entre propietarios, administradores y dirección ejecutiva.

Tipos de estructuras jerárquicas empresariales

La distribución de los cargos depende del modelo organizativo adoptado.

Las estructuras verticales permiten establecer responsabilidades claras, mientras que los modelos horizontales reducen algunos niveles de intermediación.

Sin embargo, una empresa horizontal no es necesariamente más eficiente. Puede sufrir problemas de coordinación si concentra demasiadas decisiones en pocas personas.

Jay Galbraith (1974) explicó el diseño organizativo desde las necesidades de procesamiento de información. Cuanto mayor es la incertidumbre de las tareas, mayor puede ser la necesidad de mecanismos que faciliten la comunicación y la coordinación.

Cómo influye la jerarquía en la motivación de los trabajadores

La estructura empresarial también produce consecuencias psicológicas.

Hackman y Oldham (1976) desarrollaron un modelo que relaciona determinadas características del puesto, como la autonomía, la variedad de habilidades y la retroalimentación, con estados psicológicos relevantes para la motivación laboral.

Una organización excesivamente rígida puede restringir estas condiciones si concentra innecesariamente todas las decisiones en los superiores.

Pero eliminar mandos tampoco garantiza que los empleados disfruten de mayor autonomía. A veces ocurre lo contrario: desaparece una figura responsable de resolver conflictos y distribuir prioridades.

La teoría de Douglas McGregor, explicada en nuestro artículo sobre la teoría X y la teoría Y, ayuda a comprender cómo las creencias directivas acerca de los trabajadores pueden influir en las prácticas de supervisión.

También resulta relevante la seguridad psicológica, investigada por Amy Edmondson (1999). Su estudio relacionó la percepción de poder expresar dudas o reconocer errores sin temor interpersonal con el aprendizaje de los equipos.

Estos hallazgos enlazan con las aportaciones de la teoría de las relaciones humanas, que destacó la importancia de los factores sociales en el trabajo.

Cómo diseñar una jerarquía empresarial eficaz

Una buena estructura debe responder a necesidades organizativas concretas, no a la intención de multiplicar títulos directivos.

Existen cinco criterios útiles:

1. Claridad de responsabilidades. Cada puesto necesita funciones comprensibles y límites de autoridad definidos.
2. Delegación coherente. Quien recibe responsabilidad sobre un resultado necesita capacidad suficiente para influir en él.
3. Canales de comunicación. La información debe circular tanto verticalmente como entre departamentos.
4. Supervisión proporcionada. El número de personas a cargo de un responsable debe adaptarse a la complejidad del trabajo.
5. Revisión periódica. Los cambios estratégicos pueden exigir modificar departamentos, funciones o relaciones de dependencia.

Las dinámicas de confianza entre equipos pueden complementar estas medidas cuando existen problemas de colaboración, pero difícilmente compensarán un reparto de responsabilidades contradictorio.

La jerarquía empresarial cumple una función instrumental: organizar el trabajo y facilitar decisiones. Su calidad debería evaluarse por la coordinación que consigue, la claridad que proporciona y su capacidad de adaptación, antes que por el número de cargos incluidos en el organigrama.