Teoría X y teoría Y de McGregor: qué son y cómo explican la motivación laboral

¿Las personas trabajan porque alguien las vigila o porque pueden encontrar motivos para implicarse en lo que hacen? Esta pregunta está detrás de una de las propuestas más conocidas de la psicología de las organizaciones: la teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor.

McGregor presentó estas ideas en 1960 en The Human Side of Enterprise. Su planteamiento no pretendía clasificar a los trabajadores en dos tipos de personalidad, sino mostrar que los directivos suelen partir de determinadas creencias sobre la naturaleza humana, y que esas creencias influyen en cómo organizan, supervisan y motivan a sus equipos.

Más de seis décadas después, la terminología puede parecer sencilla, pero la pregunta continúa siendo relevante: ¿qué ocurre cuando una empresa parte de la desconfianza y el control, y qué cambia cuando concede autonomía y responsabilidad?

Qué son la teoría X y la teoría Y de McGregor

Douglas McGregor fue profesor de gestión en el MIT y una figura influyente en el desarrollo de las teorías modernas sobre motivación y dirección de organizaciones.

Su propuesta contrapone dos conjuntos de supuestos que un directivo puede mantener sobre sus empleados. La teoría X parte de una visión más desconfiada y orientada al control. La teoría Y considera que, bajo unas condiciones adecuadas, las personas pueden dirigirse a sí mismas, asumir responsabilidades y desarrollar su potencial.

Una idea importante es que X e Y describen principalmente la mentalidad del gestor, no dos categorías fijas de empleados.

Este planteamiento surgió en un momento en el que también estaban ganando peso modelos que cuestionaban una concepción puramente mecanicista de la empresa. Puede entenderse mejor junto a la teoría de las relaciones humanas, que destacó la importancia de los factores sociales y psicológicos dentro de las organizaciones.

Qué plantea la teoría X

La teoría X representa una concepción tradicional de la dirección basada en la idea de que las personas tienden a evitar el trabajo cuando pueden y necesitan presión externa para cumplir sus obligaciones.

Entre los supuestos asociados a esta perspectiva encontramos:

• Las personas sienten una aversión natural hacia el trabajo.
• Intentarán evitar el esfuerzo siempre que puedan.
• Necesitan supervisión y control para alcanzar los objetivos de la organización.
• Tienden a evitar responsabilidades.
• Prefieren recibir instrucciones claras sobre lo que tienen que hacer.
• La seguridad y las recompensas económicas constituyen importantes fuentes de motivación.

Si un responsable acepta estos supuestos, resulta coherente que diseñe un sistema basado en instrucciones detalladas, jerarquías fuertes, vigilancia y sanciones.

La dirección concentra entonces las decisiones y espera principalmente obediencia por parte del trabajador.

La teoría X no afirma que todos los empleados sean vagos. Describe qué tipo de gestión aparece cuando el directivo parte de esa creencia.

Cómo sería un jefe orientado a la teoría X

Imaginemos a un responsable que piensa que, si deja de controlar durante unos días a su equipo, la productividad caerá inmediatamente.

Probablemente tenderá a:

• Revisar continuamente el trabajo realizado.
• Tomar personalmente la mayoría de decisiones.
• Limitar la autonomía.
• Establecer procedimientos muy detallados.
• Priorizar premios y castigos.
• Interpretar los errores como una razón para incrementar el control.

Este modelo puede ser útil en determinadas situaciones en las que existe una elevada necesidad de coordinación, seguridad o cumplimiento de procedimientos. El problema aparece cuando se convierte en la forma automática de gestionar cualquier tarea y cualquier persona.

Qué plantea la teoría Y

La teoría Y parte de supuestos diferentes. McGregor planteó que trabajar no tiene por qué ser intrínsecamente desagradable y que las personas pueden desarrollar autocontrol cuando se comprometen con unos objetivos.

Entre sus principios destacan:

• El esfuerzo puede ser una actividad natural cuando existen condiciones adecuadas.
• Las personas pueden autodirigirse sin necesidad de vigilancia permanente.
• El compromiso depende, entre otras cosas, de las recompensas asociadas a alcanzar determinados objetivos.
• Las personas pueden aceptar e incluso buscar responsabilidades.
• La creatividad y la capacidad para resolver problemas no pertenecen exclusivamente a los directivos.
• El potencial intelectual de muchos trabajadores puede estar infrautilizado.

El papel del responsable cambia considerablemente. En lugar de preguntarse únicamente cómo conseguir que la gente obedezca, puede plantearse cómo crear unas condiciones en las que las personas quieran implicarse.

Cómo sería una gestión orientada a la teoría Y

Una organización influida por esta perspectiva podría dar mayor importancia a:

• Delegar decisiones.
• Explicar los objetivos en lugar de limitarse a ordenar tareas.
• Dar margen para elegir cómo desarrollar el trabajo.
• Facilitar información y recursos.
• Fomentar la participación.
• Reconocer las aportaciones del equipo.
• Desarrollar competencias y responsabilidades progresivamente.

Esto no significa eliminar objetivos, normas o supervisión. Autonomía no equivale a ausencia de dirección. Una persona puede disponer de libertad para decidir cómo resolver un problema y, al mismo tiempo, tener responsabilidades y criterios de rendimiento muy claros.

Una diferencia fundamental: controlar o crear las condiciones adecuadas

Una de las ideas más interesantes de McGregor es que algunas conductas de los trabajadores pueden estar parcialmente provocadas por el propio sistema de gestión.

Imaginemos que una empresa considera que sus empleados son poco responsables. Para evitar problemas introduce controles para prácticamente cualquier decisión. Con el tiempo, los trabajadores dejan de tomar iniciativas porque saben que necesitarán autorización para todo.

La dirección puede interpretar posteriormente esa falta de iniciativa como una confirmación de su creencia original: "Si no les decimos exactamente qué hacer, no hacen nada".

Se genera así una dinámica circular. Las expectativas del responsable influyen en el entorno laboral y ese entorno puede favorecer precisamente los comportamientos que esperaba encontrar.

Esta idea conecta con aspectos que hoy estudiamos a través del diseño del trabajo, el liderazgo y la motivación.

Qué dice la investigación actual sobre autonomía y motivación

Las teorías contemporáneas no dividen la gestión simplemente entre X e Y, pero varias líneas de investigación respaldan algunas de las intuiciones de McGregor.

La teoría de la autodeterminación, desarrollada principalmente por Edward Deci y Richard Ryan, distingue entre una motivación más autónoma y otra más controlada. Las investigaciones realizadas en organizaciones relacionan la satisfacción de necesidades como autonomía, competencia y vinculación con mejores indicadores de motivación y bienestar laboral.

Una revisión de Deci, Olafsen y Ryan encontró que el apoyo a la autonomía por parte de los responsables se relaciona con resultados como mayor motivación autónoma, compromiso y bienestar.

Una revisión meta-analítica de Slemp y colaboradores, que reunió 72 estudios y más de 32.000 participantes, encontró asimismo asociaciones positivas entre el apoyo del líder a la autonomía, las necesidades psicológicas, el bienestar y conductas laborales positivas.

Investigaciones sobre diseño del puesto también han relacionado características como autonomía, variedad de habilidades, significado de la tarea y apoyo social con diferentes resultados laborales.

Esto no demuestra que la teoría Y sea una ley universal, pero sí cuestiona la idea de que el control externo permanente sea la mejor manera de obtener rendimiento.

La teoría Y tampoco significa dejar hacer a todo el mundo

Existe una interpretación equivocada frecuente: pensar que McGregor defendía que la teoría X era incorrecta y la teoría Y debía aplicarse siempre.

La realidad es más matizada. El propio entorno del MIT recuerda que McGregor llegó a mostrar preocupación porque la teoría Y empezase a convertirse en otro conjunto rígido de principios. Su interés estaba precisamente en que los responsables analizaran los supuestos sobre los que basaban sus decisiones.

No todas las tareas permiten el mismo nivel de autonomía. El contexto importa.

Por ejemplo, pueden existir:

• Protocolos de seguridad que deben cumplirse estrictamente.
• Empleados nuevos que necesitan mayor estructura inicial.
• Situaciones de emergencia que requieren decisiones rápidas y centralizadas.
• Puestos creativos donde un exceso de supervisión puede resultar contraproducente.

Un buen diseño organizativo no consiste en maximizar la autonomía sin límite, sino en determinar qué grado de autonomía, apoyo, coordinación y control requiere cada situación.

Cómo aplicar las ideas de McGregor en una empresa

La utilidad actual del modelo está menos en etiquetar a una organización como X o Y y más en utilizarlo para revisar las decisiones de gestión.

Un responsable puede preguntarse:

• ¿Qué decisiones podría tomar mi equipo sin pedirme permiso?
• ¿Controlamos ciertos procesos porque es necesario o porque siempre se han hecho así?
• ¿Explicamos los objetivos o únicamente asignamos tareas?
• ¿Qué ocurre cuando alguien comete un error?
• ¿Premiamos la iniciativa o terminamos penalizándola?
• ¿Las personas reciben información suficiente para tomar buenas decisiones?
• ¿Estamos utilizando realmente las habilidades del equipo?

La autonomía necesita además recursos, competencias y expectativas claras. Delegar una responsabilidad sin proporcionar información o apoyo no es empoderar a un trabajador, sino trasladarle un problema.

También conviene vigilar el extremo contrario. Una cultura de exigencia y control constantes puede contribuir al desgaste si las demandas laborales se mantienen durante demasiado tiempo sin recursos suficientes. Por eso resulta útil reconocer las señales de burnout y desgaste laboral antes de que el problema se cronifique.

Por qué las teorías X e Y siguen siendo relevantes

El lenguaje de McGregor pertenece a 1960, pero el dilema que planteó continúa apareciendo en empresas actuales: cuánto confiar, cuánto controlar y cómo conseguir que las personas se impliquen en los objetivos de una organización.

Su principal aportación no consiste en decirnos que todos los trabajadores quieren asumir más responsabilidades. Consiste en obligarnos a observar las creencias desde las que dirigimos.

Un jefe convencido de que nadie es fiable probablemente construirá numerosos controles. Otro que presuponga que toda persona funcionará perfectamente con autonomía puede cometer el error contrario.

La cuestión más útil no es elegir mecánicamente entre X e Y, sino diseñar contextos en los que existan objetivos claros, responsabilidad, recursos y suficiente margen de decisión para que las personas puedan aportar sus capacidades. En ese sentido, la pregunta de McGregor continúa vigente: ¿cuántos problemas que atribuimos a los empleados están relacionados, en realidad, con la manera en que hemos organizado su trabajo?